Товары могут подорожать из-за перестройки логистики ретейла после атак БПЛА
Атаки на складскую инфраструктуру заставляют российский ретейл пересматривать привычную модель, в которой большие объёмы товаров концентрируются на нескольких распределительных центрах.
Маркетплейсы и торговые сети всё чаще рассматривают распределённые поставки, хранение у продавцов и доставку силами поставщиков как способ снизить риски. Но такая устойчивость имеет цену – дополнительные расходы на логистику могут в конечном итоге отразиться на стоимости товаров для покупателей.
Крупные склады перестают быть безусловным преимуществом
Российский ретейл оказался перед проблемой, которую ещё несколько лет назад было сложно представить как один из ключевых факторов формирования стоимости товара. Централизация складской логистики, считавшаяся способом сократить расходы и ускорить доставку, теперь одновременно становится источником дополнительного риска.
Как пишет "Деловой Петербург", участники рынка обсуждают изменение схем поставок и перераспределение ответственности между торговыми сетями, маркетплейсами и поставщиками после атак на складские объекты.
Экономическая логика происходящего достаточно проста. Чем больше товаров сосредоточено на одном крупном объекте, тем эффективнее его эксплуатация с точки зрения затрат на единицу продукции. Один распределительный центр позволяет объединять большие партии, автоматизировать сортировку, сокращать количество перевозок и быстрее перераспределять товары между регионами.
Однако одновременно возрастает цена возможного сбоя. Если крупный склад временно прекращает работу, проблемы возникают сразу у большого количества продавцов и покупателей. Нарушается не только хранение, но и комплектование заказов, отгрузка, перемещение между регионами и пополнение магазинов.
Поэтому бизнес начинает искать компромисс между эффективностью и устойчивостью. Речь идёт не о полном отказе от крупных складов, а о снижении зависимости от отдельных логистических узлов.
Именно здесь появляется распределённая модель. Часть запасов может храниться у самого поставщика, часть – на небольших складах, а отдельные категории товаров могут доставляться непосредственно в магазины или покупателю.
Для ретейла это означает принципиальное изменение подхода: склад перестаёт быть только инструментом экономии и становится ещё и элементом управления рисками.
"Мегамаркет" показал, как может выглядеть разворот от FBO
Наиболее заметным примером изменения модели стал "Мегамаркет". Площадка объявила о временной приостановке работы по схеме FBO – модели, при которой продавец размещает товар на складе маркетплейса, а площадка занимается его хранением, обработкой и дальнейшей логистикой.
Продавцам было предложено вывезти товары со складов до 30 августа 2026 года. Основными форматами работы площадка называет DBS, при котором доставку организует сам продавец, и C&C, когда покупатель оформляет заказ через маркетплейс, но забирает товар у продавца. Сведения о сроках и новых схемах также подтверждаются отраслевыми публикациями.
Для самого маркетплейса такая перестройка означает снижение нагрузки на складскую инфраструктуру. Для продавца эффект противоположный – ему приходится брать под контроль ту часть цепочки, которую раньше выполняла площадка.
Это особенно чувствительно для небольших компаний. Крупный производитель или федеральная торговая сеть может иметь собственные склады, курьерскую службу, транспорт и систему управления остатками. Малому селлеру приходится либо создавать такую инфраструктуру самостоятельно, либо покупать услуги фулфилмента у сторонних операторов.
В результате экономия одного участника цепочки может превращаться в дополнительные расходы другого.
При этом решение "Мегамаркета" нельзя автоматически считать исключительно следствием атак на склады. У распределительной модели есть и самостоятельная экономическая логика. FBO требует от площадки значительных затрат на аренду, персонал, оборудование, сортировку, хранение и обработку возвратов. Поэтому сокращение собственной складской инфраструктуры одновременно позволяет снизить операционные расходы.
Но на фоне атак на логистические объекты этот переход выглядит особенно показательно. Маркетплейс фактически уменьшает концентрацию товарных запасов у себя и переносит часть физической инфраструктуры на сторону продавца.
Распределённая логистика не новая, но теперь она становится дороже
Эксперты, опрошенные "Деловым Петербургом", подчёркивают, что распределённые поставки нельзя считать новым изобретением российского рынка.
До появления крупных распределительных центров поставщики доставляли продукцию непосредственно в магазины. Такая система частично сохранилась и после масштабного развития складской инфраструктуры. Крупные РЦ сделали централизованную модель гораздо эффективнее, но не уничтожили альтернативные способы доставки.
Теперь ситуация меняется. Если раньше бизнес выбирал между централизованной и распределённой логистикой преимущественно исходя из себестоимости, то теперь к расчёту добавляется риск потери товара или остановки конкретного объекта.
Получается своеобразная формула: централизация дешевле в нормальных условиях, но распределение может оказаться дешевле при серьёзном сбое.
При этом полностью распределить запасы невозможно. Для некоторых категорий товаров это экономически бессмысленно. Например, продукция с низкой стоимостью и высокой оборачиваемостью требует минимального количества операций и дешёвой доставки. Если каждый небольшой магазин или региональный склад будет получать товар отдельными партиями, экономия от централизации исчезнет.
Для дорогих, дефицитных или критически важных товаров ситуация иная. Здесь может оказаться оправданным хранение запасов в нескольких местах даже при более высокой стоимости такой системы.
По сути, российский ретейл движется к более сложной модели, в которой разные товарные категории будут иметь разные логистические схемы.
Дополнительное логистическое плечо в конечном счёте оплачивает покупатель
Главный вопрос для потребителя заключается не в том, где именно будет храниться товар, а в том, кто заплатит за перестройку системы.
Дополнительные расходы появляются практически на каждом этапе. Если товар приходится хранить на нескольких небольших складах, возрастает стоимость аренды и обработки. Если поставщик начинает самостоятельно доставлять продукцию в магазины, увеличиваются расходы на транспорт и персонал. Если товар приходится перемещать между большим количеством точек, растёт количество операций и увеличивается протяжённость логистического плеча.
Часть этих затрат бизнес может принять на себя. Но бесконечно снижать собственную маржу компании не способны.
По данным Ассоциации представителей электронной торговли, приведённым в исследовании рынка, за 2023–2025 годы логистическая нагрузка на продавцов маркетплейсов заметно выросла. Для Ozon доля логистических расходов в итоговой цене товара увеличилась с 8 до 10%, для Wildberries – с 2,9 до 5,2%. Совокупная нагрузка, включающая комиссии и логистику, также выросла.
На этом фоне дальнейшее усложнение логистики способно стать дополнительным фактором роста цен.
Оценка экспертов, согласно которой распределённая логистика в отдельных случаях может добавить 10–20% к цене товара для покупателя, не означает автоматического подорожания всего ассортимента на такую величину. Это скорее верхний ориентир для наиболее чувствительных к логистике категорий и продавцов.
На практике многое будет зависеть от стоимости самого товара, его габаритов, оборачиваемости и расстояния до покупателя.
Для недорогого товара стоимость дополнительной доставки может оказаться существенной долей цены. Для дорогого электрооборудования или бытовой техники дополнительное логистическое плечо может быть менее заметным в процентном отношении.
Ретейл не сможет просто переложить все издержки на ценник
Есть и другой ограничитель роста цен – конкуренция.
Если торговая сеть полностью переложит увеличение логистических расходов на покупателя, она рискует потерять часть спроса. Особенно это касается массовых товаров, где потребитель легко сравнивает цены между несколькими магазинами и маркетплейсами.
Поэтому увеличение затрат не обязательно приведёт к пропорциональному увеличению розничной цены.
Более вероятный сценарий – разделение нагрузки между всеми участниками цепочки. Часть дополнительных расходов останется у поставщика, часть возьмёт на себя торговая сеть, ещё часть может быть заложена в комиссию маркетплейса или стоимость доставки.
В результате первым пострадавшим показателем может стать не цена, а маржинальность.
Для поставщика это означает меньше прибыли с каждой единицы товара. Для ретейлера – давление на торговую наценку. Для маркетплейса – необходимость выбирать между повышением тарифов и сокращением собственной маржи.
И только после того, как возможности для оптимизации внутри цепочки будут исчерпаны, часть нагрузки будет перенесена непосредственно на покупателя.
Спор о форс-мажоре выходит за пределы обычных договоров
Перестройка логистики меняет не только транспортные схемы, но и юридические отношения между участниками рынка.
Классическая модель отношений торговой сети с поставщиком предполагает, что после приёмки товара право собственности и соответствующие риски переходят к покупателю. При этом до момента приёмки поставщик сохраняет значительную часть рисков, связанных с доставкой и исполнением обязательств.
У маркетплейсов ситуация сложнее. Площадка нередко выступает не как классический покупатель товара, а как посредник между продавцом и конечным клиентом. Поэтому товар может оставаться собственностью селлера даже тогда, когда физически находится на складе маркетплейса.
Именно поэтому вопрос о том, кто должен компенсировать стоимость уничтоженного или повреждённого товара, становится принципиальным.
Особое значение приобретают положения о форс-мажоре. По общему правилу обстоятельства непреодолимой силы могут освобождать сторону от ответственности при наличии предусмотренных законом условий, однако сам по себе факт наступления чрезвычайного события не означает автоматического разрешения любого договорного спора.
В 2026 году маркетплейсы начали активнее учитывать в договорных условиях риски, связанные с военными действиями, атаками БПЛА и их последствиями. Для продавца это означает необходимость внимательно смотреть не только на комиссию и стоимость хранения, но и на то, кто несёт риск утраты товара в конкретной точке логистической цепочки.
Закон уже начал менять баланс между сетями и поставщиками
Показательно, что перераспределение рисков происходит на фоне уже начавшегося изменения законодательства о торговле.
С 1 сентября 2025 года Федеральный закон N 120-ФЗ запретил включать в договоры поставки продовольственных товаров условия об ответственности поставщика за полное или частичное неосуществление поставок в объёме, превышающем согласованный сторонами. Действующие договоры должны были быть приведены в соответствие с новыми требованиями до 1 марта 2026 года.
ФАС отдельно разъясняла, что согласование объёма поставки должно подтверждаться волеизъявлением поставщика, а его молчание само по себе не может рассматриваться как согласие на поставку навязанного торговой сетью объёма.
Для рынка это важный сигнал. Государство постепенно ограничивает возможность строить договорные отношения по принципу, при котором почти весь коммерческий риск автоматически оказывается на стороне поставщика.
Однако ситуация с уничтожением товара в результате чрезвычайного события сложнее. Здесь речь идёт уже не о том, сколько товара поставщик должен был передать магазину, а о том, кто несёт экономический риск физической утраты продукции до момента её продажи.
Именно поэтому в будущем споры будут возникать не только вокруг самого факта форс-мажора, но и вокруг места возникновения ущерба, момента перехода риска, статуса товара и конкретных положений договора.
Факторинг тоже сталкивается с новым риском
Изменение логистической модели затрагивает даже финансовые инструменты, которые на первый взгляд напрямую с хранением товара не связаны.
Факторинг работает на основе будущего денежного требования. Фактор финансирует поставщика, рассчитывая, что торговая сеть или другой покупатель впоследствии оплатит уже поставленный товар.
Если товар физически уничтожен до реализации, возникает принципиально другая ситуация. Будущее денежное требование может просто не возникнуть.
Для факторинговой компании это означает новый вид риска. Раньше она могла оценивать продавца через историю продаж, обороты и скорость реализации конкретных товаров. Теперь дополнительно приходится учитывать, где физически находятся запасы, насколько они сконцентрированы в одном месте и насколько продавец зависит от одного маркетплейса.
Это может привести к более осторожной оценке таких клиентов и потенциально – к изменению стоимости финансирования.
Таким образом, последствия атак на складскую инфраструктуру распространяются значительно дальше самой логистики. Они затрагивают договоры, страхование, факторинг, оборотный капитал и финансовое планирование поставщиков.
Петербургский ретейл тоже почувствует последствия перестройки
Для Петербурга и Ленинградской области эта тема имеет особое значение из-за роли региона как крупного логистического узла Северо-Запада.
Здесь пересекаются федеральные товарные потоки, складская инфраструктура, автомобильные маршруты, портовая логистика и поставки в другие регионы. Любое изменение подходов к распределению запасов влияет не только на конкретную торговую сеть, но и на стоимость доставки в соседние области.
Для бизнеса это означает необходимость искать баланс между концентрацией складов в крупных логистических центрах и созданием резервных точек хранения.
Вместо одного большого объекта компании могут постепенно переходить к комбинации нескольких форматов: крупный распределительный центр для основного объёма, небольшие региональные склады для критически важных запасов и прямые поставки от отдельных производителей.
Такая модель дороже в эксплуатации, зато позволяет избежать ситуации, когда повреждение одного объекта парализует поставки сразу по большому региону.
Именно поэтому нынешние решения ретейлеров могут оказаться не временной реакцией на чрезвычайные обстоятельства, а началом более долгосрочной перестройки складской карты.
Покупатель заметит изменения не сразу
При этом рассчитывать на мгновенный скачок цен по всему ассортименту оснований нет.
Российский ретейл уже проходил через серьёзные перестройки логистики во время пандемии, после введения санкций и ухода ряда зарубежных поставщиков. Компании научились достаточно быстро менять маршруты, искать новых перевозчиков и перераспределять товарные потоки.
Поэтому наиболее вероятным последствием станет не исчезновение товаров с полок, а постепенное увеличение стоимости цепочки поставок.
Сначала бизнес будет пытаться компенсировать расходы за счёт оптимизации. Затем часть нагрузки перейдёт на поставщиков и их маржу. Далее могут измениться комиссии и тарифы маркетплейсов. И только после этого часть дополнительных затрат будет включаться в конечную цену.
Сильнее всего риск подорожания касается товаров с низкой маржой, высокой долей логистики в себестоимости и сложной географией поставок.
Одновременно компании будут вынуждены пересматривать ассортимент. Если определённая позиция становится слишком дорогой в доставке или требует большого количества промежуточных операций, её могут заменить аналогом, который проще перевозить и хранить.
Это означает, что влияние новой логистики может проявиться не только в ценниках, но и в структуре предложения.
Ретейл выбирает между дорогой эффективностью и дорогой устойчивостью
Главный парадокс нынешней ситуации заключается в том, что у бизнеса фактически нет дешёвого решения.
Централизация позволяет экономить на масштабе, но увеличивает зависимость от крупных объектов. Распределённая логистика снижает концентрацию риска, но увеличивает количество складов, перевозок и операций.
Поэтому российский рынок, скорее всего, не откажется ни от одного из этих подходов полностью.
Будет формироваться гибридная система, в которой крупные распределительные центры сохранятся, но рядом с ними появятся дополнительные точки хранения, резервные запасы и прямые схемы поставок. Маркетплейсы будут всё чаще сочетать FBO, FBS, DBS и другие модели в зависимости от категории товара и экономики конкретного продавца.
В конечном счёте это приведёт к тому, что стоимость логистической устойчивости станет частью обычной цены бизнеса.
Раньше компания платила за максимально эффективную доставку товара. Теперь ей приходится платить ещё и за то, чтобы сбой одного логистического узла не остановил всю цепочку.
И именно эта новая статья расходов способна постепенно добраться до покупательского ценника. Не обязательно в виде резкого скачка цен, но через более дорогую доставку, изменение комиссий, сокращение скидок, пересмотр ассортимента и давление на маржинальность всех участников рынка.
Для российского ретейла это означает переход от эпохи максимальной концентрации запасов к модели, где устойчивость логистики становится самостоятельной экономической ценностью.